德国的许多中小企业扎根农村，享有地方社会的忠诚，员工可靠，技术专精。

比如一家铅笔厂，1761年创立，到了iPad的时代依然有着竞争力。其总裁骄傲地说：“我们不是上市公司，不用操心季度盈利报告，反而能够精心设计长远的战略。我的曾祖父是位出色的企业家，他不仅教育工人，还给工人造房子，这样才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企业就自然而然地有了竞争力。”

牺牲资本保人本

这种不稀罕上市融资，而珍惜自己员工的企业文化，体现了把“人本”置于资本之上的经营原则。对德国中小市场领袖企业的调查显示，这些企业在评价自身的“内在力量”时，79.5%将之归于职工的忠诚，72.9%为职工的技能素质，72.7%为职工的动机，58.4%为灵活性，55.3%为工作环境。

这些企业所注重的要素，全是和职工相关的，都把人作为自己的本钱。在这里，你找不到“资本优势”的影子。

可是，这次全球经济大衰退，使依赖出口的德国受到严重打击。GDP实际缩水达6.7%，劳动生产率下跌7%，前途茫茫，许多经济学家称，只有大规模解雇员工，企业才能恢复竞争力。但是，德国的失业率，从大衰退时的9%左右，降低到6.6%，到2012年8月时，已降到5.4%。这不仅两德统一以来最低的失业率，几乎也是发达国家中最低的。

一些人往往把这样的表现归结为运气：德国的出口市场很快就反弹了。其实，德国能有此运气，还在于其产品经得起考验，乃至在大衰退的谷底也卖得动。

德国公司之所以危机时不解雇员工，最主要的原因，还是公司把员工当做自己的“技术资产”、吃饭的本钱。这好比一个木匠，不能因为几天没活儿干就把工具都卖了。旧时的工匠，哪怕饿肚子，哪怕砸锅卖铁，也要保住自己的工具。美国的公司面对这样的险境，往往大量解雇工人，消减费用，保的是资本。德国公司则不惜用资本供养明明一时没用的人，牺牲资本来保人本。当然，美、德企业的不同战略，原因之一是美国公司的员工并没有掌握特别技能，很容易替代。德国的员工则是经年累月训练出来的，掌握甚至垄断着精深的专门技能。他们一走，就再难找到人补缺。

有人就有韧劲儿

从两德统一到这次世界经济大衰退，德国企业表现出了惊人的韧劲儿。一项调查表明，德国的隐形冠军企业，自我评价最高的一项，就是存活能力。有81.4%的企业对其自身的存活能力表示非常满意。对于自身产能利用率表示非常满意的则有53.6%，位居第二。这一项其实和存活能力密切相关。另有大致相同比例（53.5%）的企业对员工满意度感到非常满意，53.1%的企业对自身的竞争地位表示非常满意，对消减成本非常满意的比例最低。仅为22.5%。

这大致反映了德国优秀中小企业的现实：消减成本在德国的制度环境中是非常困难的。因为对员工的福利保障和培训的投入太高，成本很难消减。德国企业也从不将此作为自己的比较优势，习惯于“负重”竞争。相比之下，员工满意度似乎更为重要。这又一次体现了“人本”原则。

在过去一百多年，德国输掉两次世界大战，经历了纳粹和东西德的分裂，国家不止一次地被粉碎。但是，许多中小企业却可以“野火烧不尽，春风吹又生”。显然，这里的根基不是规模，不是资本，而是人。

德国经济曾经而且将来还会大起大落，但是，勤勤恳恳、兢兢业业的德国人精神、形象，则似乎是永恒的。这并非仅仅一个“国民性”就能解释。“协调式市场经济”，为德国式的工作伦理提供了一个牢固的制度框架：不管你的能力大小，只要你尽最大的努力，这个制度就能使你人尽其才。

这就是“人本”的竞争。

                             （摘自《中国经营报》）